SemanaEconómica

En un post anterior comenté que los modelos de medición de reputación corporativa desarrollados en el exterior (Reptrack, RQ y otros) no se adecuan correctamente al caso peruano. Por ejemplo, uno de ellos utiliza como indicador cuán reconocido es el CEO de dicha empresa, mientras que en todos los cursos de posgrado en varias universidades peruanas, los alumnos de los diplomados de comunicación corporativa no conocen los nombres de los CEO de las principales empresas del país.

En USA, en cambio, rumores sobre la salud de los CEO de Microsoft o Apple puede hacer variar el precio de la acción.  Si bien esos modelos no sirven del todo en un país pequeño como el Perú, sí es útil la manera cómo fueron construidos, que debe adecuarse a cada empresa.

1. Identificar todos los stakeholders relevantes y dentro de cada grupo general (clientes, personal, proveedores, autoridades, comunidad, etc.), subgrupos que sean importantes para la empresa (clientes de distinto nivel de facturación para la empresa, por ejemplo).

2. Identificar para cada subgrupo qué atributos son los que ellos evalúan para generarse una opinión sobre la empresa, y cuál el mejor indicador y herramienta para medir su percepción.

3. Medir las percepciones sobre los indicadores anteriormente identificados, tanto para la empresa como para otras que se considere relevantes como benchmark (competidores y empresas cuyo valor de marca institucional pueda ser similar).

4. Identificar indicadores “duros” (hard data) sobre esos mismos atributos con los responsables específicos de dichas áreas (por ejemplo, si los clientes se forman un juicio de la empresa por la calidad del servicio, tener indicadores duros sobre cuán buena es la calidad del mismo; si los trabajadores valoran las oportunidades de capacitación, indicadores de cuánta capacitación se ha dado y a quiénes, etc.).

5. Contrastar las percepciones de los stakeholders y sus subgrupos con los indicadores “duros” y ver en qué casos se trata de comunicar mejor y en cuáles de generar mejor nivel de desempeño.

6. Elaborar un plan de acción y comunicación, según lo que se requiera.

7. Plantearse metas, plazos y responsables, y llegado ese plazo repetir los pasos 3 en adelante.

Cada 3 años aproximadamente, es conveniente repetir los puntos 1 y 2, para asegurarse de que las condiciones generales (stakeholders y atributos que valoran) no han cambiado, y si se ha producido algún cambio, éste es incorporado al modelo.

Este modelo implica un uso mucho más productivo del tiempo y recursos utilizados respecto a la posibilidad de compararse con indicadores internacionales que no tienen tanta relevancia para mercados como el peruano y que no involucran directamente a las distintas gerencias y áreas que determinan la reputación de la empresa con lo que hacen día a día con sus stakeholders.

La reputación de una empresa, finalmente, se construye mucho más por lo que ésta hace diariamente con sus stakeholders, y sólo sobre esa base se puede comunicar. Si las personas responsables de gestionar la reputación de la empresa no tienen una interacción permanente de colaboración y crítica constructiva con las distintas gerencias y áreas que la están construyendo, la comunicación por sí sola no permitirá lograr los objetivos que se quiere.